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基于80后员工个人发展激励方法

2013-9-11 00:44| 发布者: 何以为乐| 查看: 945| 评论: 0

摘要: 企业对“80后”员工更换部门或工作地点的要求也应尽量予以满足,这样可以增进他们的忠诚度,持续保有他们的工作兴趣。
一、设立个性化的培训制度
    在培动投入上,日本经营之神松下幸之助曾说过“培训很贵,但不培训更贵”。美国《管理新闻简报》的调查显示,68%的管理者认为培训不够所造成的低水平技能正在破坏企业的竞争力,53%的管理者认为培训明显降低了企业支出.著名企业管理学教授沃伦·贝尼斯说过,员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。海尔也提出,没有培训过的员工,是负债:惟有培训过的员工,才是资产l例。个性化的培训激励对学习能力与求知欲都较强的“80后”员工尤其重要。企业应充分认识到培训关乎“80后”员工的个人发展,也关乎企业自身的发展。
    在培训内容上,从“80后”员工出发,根据企业对每个“80后”员工的特定需求和“80后”员工本身的具体情况,如专业、职位或职务、部门、职业生涯、兴趣等的差异,分别进行针对性的培训。这要求培训和培养计划与员工对自己的期望一致,以帮助其准确地发现、分析与解决问题,使他们感到整个培训是为他们量身定做的,自己是培勺11的主人,且能为培训的实施承担个人责任。此外,培训还需考虑任职者的培训需求,分析员工个体实际状况与应有状况之间的差距,以确定对员工进行培训的必要性及其程度、哪些员工需要接受培训及培训的具体内容。
    在培训方式上,由于“80后”员工需求的多样化,统一的、单一的、强制的培训效果有限,企业应注意培训的弹性与灵活性,由他们根据自身需求自主选择培训方式.培训应强调以员工为中心,注重员工参与及双向沟通,可以更侧重于启发性、讨论式、分析研究与实践性。采用小组讨论、案例分析、角色扮演等互动式教学可以充分发挥员工的主观能动性侧.
    在培训反馈上,培训评估报告应传递到“80后”员工本人、直接主管、培训主管、组织管理层等,但反馈的次数应适当。反馈太少,达不到反馈目的;反馈太多,员工会因进步不大而产生消极抵触心理。另外,企业还需建立培训知识共享的平台或机制,扩大培训受益面。
    值得注意的是,培训师的选择是“80后”员工个性化培训激励中最关键的一环。一般而言,培训师应具备经济管理与培训内容的专业理论知识、与培训相关的丰富工作经验、培训授课经验及技巧、掌握培训内容的一些前沿问题、拥有培训热情及意愿。
二、建立多元化的晋升通道
    为了促进“80后”员工与企业的共同发展,激发“80后”员工持续前进的动力,企业应根据定期与不定期的绩效考核结果,通过考察“80后”员工的工作能力、工作态度等,结合他们的资历、学历、年龄、性别、特长、兴趣及其主管意见等,建立多元化的晋升通道。如图4.1,本文从典型的四类“80后”员工    ,’80后”员工的晋升通道分为横向与纵向两种。横向运动可以跨越专业或部门边界,有利于他们扩充自己的经历与知识面,为进一步深入本专业莫定坚实的基础:纵向运动跨越企业等级边界.获得更高一级职位或职务。一般来说,“80后”管理人员在纵向运动前先横向运动,以拓展知识面,积累工作经验,为以后的管理生涯打好基础。在技术领域,拥有核心专长与技能的“80后”员工应该获得和管理者同样的待遇、权限、地位与尊重,否则“80后”员工仍旧会挤向狭窄的管理通道。此外,对技术类的“80后”员工,除了职位或职务晋升之外,企业还可以通过颁发荣誉证书、以其名字命名技术发明等方式来满足他们的工作成就感。
    多元化的晋升通道为“80后”员工提供了更为广阔的发展空间,每一个员工都可以找到自己的职业发展目标与方向,弥补了传统晋升通道上仅仅向管理类岗位晋升而管理类岗位又有限的局限,满足了他们追求个人发展的需要,增加了他们自我实现的机会,从而提高了他们的工作满意度与积极性。此外,企业还应建立与员工晋升相适应的考察责任追究制度,明确考察者的权责,增强其纪律约束,杜绝个人专断,提高考察者决策的有效性。
三、科学指导职业生涯规划
    “80后”员工职业生涯规划目标是建立在个人发展目标与组织发展目标基础上的,通过个人自我实现和企业用人目标的实现,促进“80后”员工的不断成长,进而使组织不断发展,从而实现“80后”员工与组织的共同发展。
    职业生涯分为探索期、建立期、发展期、稳定期四个阶段。刚从学校出来的“80后”员工处于职业探索期,这个时间持续大约两年。在此期间不适宜为其设计个性化的职业生涯,除非其对自己的未来己经有了非常清晰的规划。这时,企业应多用精神激励,如兄姐般的亲情、师傅般的感情等亲近、感召他们,使他们能更快地融入企业大家庭,增强他们对企业的认同。职业生涯建立期的“80后”员工已接受了本企业的企业文化等,可以开始真正的职业生涯规划。管理者要根据“80后”员工自身的特点,分析各方面的影响因素,引导并帮助他们制定短期、中期奋斗目标。另外,领导还要在工作中发现并培养各类骨干,给他们锻炼与发挥才能的机会。职业生涯发展期的“80后”员工精力充沛,奋力攀登企业的晋升阶梯,企业应加大培训力度,给予更多挑战与责任,鼓励他们超越自我,提供他们在奋斗中所需的资源。管理者要做好服务和指导工作,对工作表现突出的员工进行重点培养并委以重任。职业发展稳定期的“80后”员工在工作领域达到了自己的预定目标。此时企业的晋升阶梯己不像发展期那样具有吸引力,且晋升的代价越来越高或自身能力有限,为了自身更好地发展,他们便开始规划自己的职业生涯。企业应让他们更多地参与决策,给予他们更多的精神激励。
四、提供足够的能力发挥机会
    为了激发“80后”员工的工作热情,提高他们的工作积极性,企业可以通过工作设计、提供挑战性适度的工作、工作认可等方式提供足够的能力发挥机会,以使组织、个人与环境相匹配。一是科学合理的工作设计。“80后”员工的流动意愿较强,不喜欢一成不变的工作,可采用工作轮换、工作扩大化、工作丰富化保持其工作新鲜感。工作轮换使“80后”员工定期从一个岗位换到另一个同水平、技术要求相近岗位,工作内容的多样化可以有效减轻“80后”员工的厌烦感。工作扩大化通过横向拓展,增加“80后”员工的工作数量与范围,使他们有更多工作可做。工作丰富化以“80后”员工为中心对工作内容进行纵向拓展,增加了职务深度,他们被获准做一些通常由其主管人员完成的工作,增加了其对工作计划、执行及评估的可控度,最大限度地激励了员工。二是提供挑战性适度的工作。“80后”员工的抗压性较差,企业应注意根据“80后”员工的承压能力提供其挑战性适度的工作。企业管理者应注意锻炼“80后”员工的适应能力,不能过于急躁,要允许其犯错误,心怀包容之心,然后再给予其具有更大挑战性的工作,以激励其做出更大的努力。对于新进的“80后”员工,企业可以实行集训,然后通过测试等方式统一安排工作岗位。三是及时有效地给予员工工作认可。美国著名女企业家玛丽·凯经理曾说,世界上有两样东西比金钱更为人们所需,那就是认可与赞美。对“80后”员工而言,物质的诱惑在慢慢下降,而对他们工作及时有效的认可,可以带给他们精神上更大的满足与激励。除了物质认可外,企业应多为“80后”员工提供精神认可。如公开的表扬与称赞、授予某种荣誉或特权、记住员工的名字、一个奖励或鼓励的拥抱等。认可的方式有很多,企业应综合运用多种认可方式,而不是重复使用其,扣的一两种。过多使用同一认可方式,会使他们失去新鲜感,激励作用不大。
五、培养与尊重员工工作兴趣
    企业要实现更好地发展,应该是企业与员工的共赢与长足发展。“80后”员工追求自由,自我意识较强,个人兴趣浓厚,应注意对他们的个人兴趣进行正确引导,并将之与工作内容进行有效结合,提高其工作兴趣。同时,培养“80后”员工工作兴趣,并根据“80后”员工的个性特征及其特长等提高人岗匹配度,目标设置应遵循具体化、难度适中、具有个人价值、可被个人接受的原则。工作一段时间后,企业可以根据条件让“80后”员工挑选自己最感兴趣的岗位,并通过双向选择来确定最终职位。此外,企业对“80后”员工更换部门或工作地点的要求也应尽量予以满足,这样可以增进他们的忠诚度,持续保有他们的工作兴趣。

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